2011年度 ケプナー・トリゴー インターナショナル プロセス 功績賞 受賞者の発表

2011年度受賞企業様の素晴らしい功績をご紹介させて頂きます。 今回受賞された企業様においては、当初期待されていたパフォーマンスを、遥かに超えた結果を残され、合理的プロセスの効果を継続的に示して頂いています。 毎年実施しております合理的プロセス功業賞の発表は、弊社にとっても大変重要な意義のあるものです。 各社様にとってもお互いの成長を常に意識して頂ける刺激あるイベントとするため、今年度はオリンピック方式を採用し、各カテゴリーから金、銀、銅を選出させて頂きました。

金-組織展開

グリフィン フード(ニュージーランド)

グリフィン社はニュージーランドで、最もメジャーな食品会社の1つです。 オークランドのパパクラでビスケット生産工場、ウィリではスナック製造工場と2つの工場を運営されています。パパクラの製造工場の製造ライン3は、総加工費が高く、長時間のダウンタイムの計上、全般的なワークフローの問題による作業計画の不備が起こっていました。過去に同工場の製造ライン4において、KTのプロジェクトが成功を収めていたことから、製造ライン3においても、ステップ・チェンジとクリティカルシンキングのプロジェクトを実施することが決定しました。 前回のプロジェクトと同様、プロジェクト・マネジメント、問題解決と意思決定(PSDM)、リーンツールといった手法の採用と併せて、自らが、持続的な改革を支援できるファシリテーターとして活躍出来るように多くの社員への、KTプロセス習得の能力開発に重点を置いて実施される事になりました。その結果、グリフィン社は製造ライン3のパフォーマンスにおいて20%の改善に成功しました。また、今後の改革や、優れた製造活動の実践をKTに頼ることなくリードしていける人材を育成することにも成功しました。 最終的なプロジェクト投資効果は、年間評価として730%と算出できました。

銀Ⅰ-組織展開

グリフィン フード(ニュージーランド)

グリフィン社はニュージーランドで、最もメジャーな食品会社の1つです。 オークランドのパパクラでビスケット生産工場、ウィリではスナック製造工場と2つの工場を運営されています。ウィリのスナック製造工場における、バーラインまたは製造ライン1では梱包を行う重要なエリアであり、このエリアにおいて操作稼働率が低下していることが問題となっていました。 過去の同社でのKTステップ・チェンジプロジェクトの成功実績から、経営陣より、バーライン1に対するステップ・チェンジプロジェクトの実施依頼を受ける事となりました。 プロジェクトでは過去と同様のアプローチが行われました。優先順位の高い事項を見極める分析、プロジェクト・マネジメント、PSDM、リーンツールの導入に併せて、多くの社員へのKTプロセスの基本活用ができる能力開発も行いました。 プロジェクトの実施により、6週間の移動平均において36%の運用効率改善を達成することができました。

銀Ⅱ-組織展開

BAE システムズ (アメリカ)

BAEシステムズ社は、防衛・航空宇宙産業向けにエレクトロニクス技術開発とアプリケーションを供給しています。 同社の品質管理部門は、KTと問題解決力の強化に向けて組織全体の取り組みを始めることを協議し、技能移転、ビジネスプロセス統合、ヒューマンパフォーマンスシステム設計、コーチング等の包括的なプログラムを本格展開することを決定しました。このプログラムは、品質管理とプログラム管理・エンジニアリング部門を巻き込んだ、2か所の現場に渡るものとなりました。クロスファンクションチームは、1年間に68にもわたる多種多様な問題の根本原因を見つけるため、KTプロセスを活用し、全ては文章として記録されました。以下、文書で確認できたいくつかの実績です。計画よりも早い新商品の市場導入、注文処理時間が、通常処理より20%向上、プログラムの寸断回避(50,000ドルの労働コスト削減効果)、より効率的で有効な輸送プロセス構築、より安全かつ有効な環境廃棄物処理、サプライヤーや顧客とのより親密な関係の構築、強化された生産力によるワイドディスプレイ製造への確信的な投資。 プログラムの実施を開始してから、BAEシステムズ社は250万ドル以上の節約に成功しています。この成功はプログラムに起因するものであり、この数字は13の最も大きなプロジェクトだけを考慮したものです。

銅Ⅰ-組織展開

UE E&C (シンガポール)

UE E&C社はUnited Engineers Limited社の子会社であり、機械・電子エンジニアリング、建築、土地開発を実施する総合サービスプロバイダーです。 シンガポールの20カ年都市計画であるワンノースにおける複合開発、ロチェスターモール、パークアベニューロチェスター (271のホテルサービス付きアパートメント)、ザロチェスター (366ユニットの分譲マンション)における元請業または機械・電子エンジニアリング請負業を担っています。 KTにとって、このプロジェクトの構成にあたっては2つの重要任務がありました。 1つ目は建築業、機械・電子業両方での作業効率の改善を達成する。2つ目はこのプロジェクトで展開された改善策を活用し、将来のプロジェクトに応用できるUELチームの能力を育成するということです。状況把握(SA)、意志決定(DA)、潜在的問題分析(PPA)、プロジェクト・マネジメントの活用により、12のシステムコンポーネントが、特定の機能を持つプロセスを改善するために考案されました。 結果、建設工事遅延の57日削減、コンクリートボディープラン(CBP)工程期間72%の縮小、機械・電子業における第1次CONQUAS査察へのコンプライアンス100%達成という重要な改善を果たすことができ、プロジェクトによる削減効果は合計993,200シンガポールドルと見積もられています。

銅 II-組織展開

フォルボ・ムーブメント・システムズ(スイス)

フォルボ・ムーブメント・システムズ社は食品、織物、タバコ、物流等多くの分野における製造業向け軽量コンベヤーベルトの製造を行う国際的な企業です。 KTは、同社がローカルビジネスだけでなくグローバルな製造過程と役割を果たすことのできる企業への転身を促進するための、プロセスとプラットフォームを提供することを託されました。この戦略的構想に基づいた40のプロジェクト実施のため、フォルボ社はKTの4象限でのプロジェクト・マネジメントモデルを採用し、オンライン・プロジェクト管理プラットフォームである'KT ポートフォリオマネージャー'を導入しました。 これの実施により、プロジェクト資産管理における重複や矛盾した事項が浮き彫りとなりました。構想を正しい方向に導き、また機会の損失を防ぎ、貴重な資産に対する浪費を緩和するための得策実行へとつながりました。 プロジェクト管理者、スポンサーのパフォーマンスシステムの変更は、役割上の違いを明確にし、また新たなプロセスの促進にもつながりました。 KTのオンライン・プロジェクト管理プラットフォームは、各プロジェクトにおけるズレを認識し、プロジェクトの進捗に関するリアルタイム情報を取得することができる、ビジュアルなレポート機能を提供できます。 結果として、フォルボ・ムーブメント・システムズ社は、プロジェクトの進捗および予実管理を劇的に改善できたため、同社の最高のソリューションを顧客にお届けするという目的の実現に大きな貢献ができました。

金-チームアプリケーション

ミード・ジョンソン・ニュートリション(チャイナ)(中国)

ミード・ジョンソン・ニュートリション社では70種類以上の製品製造、販売を北アメリカ、ラテンアメリカ、ヨーロッパ、アジア太平洋など60カ国以上に向けて実施しています。 顧客への製品輸送や地元中国市場サポートの改善を行うため、Full Label Claim (FLC)の期間を15日から10日に縮小させる計画が実施される事になりました。 チームには製品品質と安全性は従来レベルを確保し、十分な検査工程プロセスも確保出来る条件を満たした上でこの計画を3カ月という短い期間で調整することが求められました。 同社は以前サプライチェーン構築においてKTプロセスを実施した経歴があり、中国に駐在していたKTプロセス・ファシリテーターであるSunny Han氏はすぐさま化学者のチームと共に、潜在的問題分析 (PPA)の実行に着手しました。 結果、完成品はサプライチェーンへ混乱を招くことなく、10日間のFLC期間定刻通りの検査(追跡95%) を達成。 さらに、定刻通り販売が達成した製品割合は2011年の残り8カ月間継続して高い割合を維持し、最終的には平均95%を達成することができました。 また、工場の保管費1200万ドルの削減と、7つの重要な工程におけるプロセス改善の実施という間接的な利益もあげることができました。

金-1プロセス活用

東京エレクトロン ヨーロッパ (イギリス)

ヨーロッパの親会社である東京エレクトン社は、1963年東京にて半導体製造業向けの製造設備グローバルサプライヤーとして設立されました。 2011年8月、東京エレクトン ヨーロッパ(TEE)は顧客より、半導体材料ウエハーの最終装置より汚染物質が検出されたとの深刻な問題を報告されました。 迅速にこの問題を解決し、時間の消耗となる追跡と資源流出を避けるべく、TEE社は速やかにKTの問題分析プロセス (PA)の実施を決断しました。 結果、PA思考(卓越した質問スキル、優れた組織力、情報を効果的に可視化)を事業部門を越えた協力体制で駆使することで、迅速に問題解決を果たすことができました。顧客との信頼関係の崩壊と収益の損害を避けることに繋がりました。 ほとんどの業界において一般的には用いられていないアプローチであるにも関わらず、TEE社の顧客も含めたチームは、非常に構造化され、透明性のある方法でPAを実践しました。この業績は誤った原因の追跡によって発生する顧客収益における重大な損害を避け、さらに東京エレクトロン本社における数百万ドルの潜在的セールスの損失を回避することができました。加えて、顧客との信頼関係もより強化させることになりました。

銀-1プロセス活用

ジョンソンコントロールズ(JCI) (アメリカ)

ジョンソンコントロールズ社は自動車の座席、オーバーヘッドシステム、ドア、計器盤、内部電子におけるグローバルな総合テクノロジー・産業のリーダー企業です。 同社のある重要顧客における、大切な商品販売開始の際、5%の'トラック座席'が部品の動きが遅いため不良品と判定されてしまいました。この5%というのは非常に高い不良率であったことから、JCIチームは即時にKTの問題分析 プロセス(PA)の実施を開始しました。問題の原因は約1時間で特定され、問題発生からPAの実施完了までは、まだ顧客が居合わせた状態でした。この顧客は、問題の解決があまりに迅速に行われたことに対して大変興味を持たれたので、チームは顧客に対してKTのPAについて説明しました。顧客はJCIチームが将来起きうる問題に対して、有効な解決のツールと能力を持ち合わせていることへ大変感心されました。経済的な影響では、年間50,000ドルと見積もられる損失をPAにより回避することができたと試算しています。

銅-1プロセス活用

ウイリアムヒル (イギリス)

ウイリアムヒル社は小売店、電話やオンライン・携帯電話で利用できる高品質のゲーム、ブックメーカーサービスを提供しています。このサービスは2011年総売り上げの内18億ユーロを計上しています。 2011年9月、複数の小売店にて顧客が、デビットカードによる支払いを端末で行った際に 故障が発生しました。取引完了のメッセージではなく、エラーメッセージが表示されてい たのです。こういった問題が発生した場合、全ての取引は手動での対応策にて施されますが、処理に時間を要してしまい、また資源の消費も大量に発生してしまいます。 この問題は、KTの問題分析プロセス(PA)によるファシリテーションが開始される10日前から初期の問題調査が行われていたのですが、根本原因はPAファシリテーションが開始されてから5日後に特定できました。原因の特定をこれほど早期に実施できたことで、今後の手動取引作業量の削減、運用可能な端末を構築することができ、また顧客の信頼を取り戻すことができました。現在KTのPAは、ウイリアムヒル社の問題管理チームにおいて有効な問題解決手段として高い認識を得ています。

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