構造化された意思決定プロセスの利用は、企業において、設備投資と雇用という、一般的かつ重要な2種類の意思決定において、非常によく利用されています。実際、多くのクライアント企業では、この2つの分野でKT決定分析が標準的な手順として使用されています。もちろん、あらゆる意思決定において、分析的なアプローチが有効であることは言うまでもありません。しかし、設備投資は巨額の資金を必要とするため、多様な意見を求め、資金を確保し費用を正当化するために、決定を導いた要因の詳細な記録を必要とすることがあるのです。
採用の決定もまた、一連の課題を伴う大きな取り組みです。人事を決定する目的は、明確で、目に見える形で、文書化されなければなりません。適切な採用は、達成すべきことの中で行われる必要があります。採用の意思決定を適切に行うには、満たすべき具体的な要因の定義の質、利用可能な代替案の評価の質、それらの代替案に関連するリスクの評価の質という3つの要素に左右されます。
標準的な採用プロセスを踏むことは簡単なようでいて、なぜ誤った判断がなされてしまうのか。
ここでは、シンプルで非常に典型的な例を紹介します。
ある企業の新しい研究開発責任者が、調査委員会で「この組織の研究開発能力を高める必要がある」と言いました。この発言に基づいて、委員会は競合する組織の研究開発部長を探し出し、採用しました。しかし、半年後、委員会は3つの結論に達しました。（1）新所長は組織にとって「ベスト」ではない。（2）会社の研究開発の緊急課題に何ら対処していない。（3）その時点の研究開発の適切な方向性の問題が十分に議論されていない。
決定した時には、誰もがこの選択に熱狂していました。しかし、委員会は目的を明確にしておらず、研究開発に関する組織の具体的なニーズを議論していなかったため、委員会は組織の利益になる可能性の高い選択肢を理解していなかったのでした。
より良い解決のためのアプローチ
決定ステートメント
分析的意思決定に対するKTのアプローチは、解決しなければならない意思決定のジレンマをシンプルに表現することから始まります。意思決定の記述は、その後に続くすべてのことに焦点を当て、選択の範囲を設定します。採用の場合は、「研究開発担当の新ディレクターを選出する」のようなシンプルなものです。これは、選択すべきことを示し、目標を設定するための基礎となります。先ほどの例では、採用する社員のレベル（ディレクター）と、研究開発能力の向上がどのようなもので、組織にとってどのような意味を持つのか（目標）について言及することができていませんでした。この例では、調査委員会は、自分たちの組織が現時点で何を必要としているのかを定義しないまま、すぐに候補者を探し始めました。
KT決定分析は、目的・目標を設定する前に候補案を構築することへのアンチテーゼです。
目標の設定
決定ステートメントに合意した後、すぐに代替案を検討するのではなく、いくつかの目標を設定する必要があります。KT決定分析は、目的・目標を設定する前に候補案を構築することへのアンチテーゼです。その代わりに、達成すべきことから、それを最もよく達成できる候補案に向かって進んでいきます。目標とは、達成したい目的を明確に測定することです。明確な測定値があってこそ、合理的な選択ができるようになります。
次に、目標を2つに分けます。MUSTとWANTです。MUST（必須）目標は、その仕事に必要な必須事項、最低基準です。最も重要なものではありませんが、検討するために必要な基準を設定します。一般的なMUSTは、教育、言語、経験などの要件です。しかし、それらを含める前に、他の目標を満たすために、その目標が本当に有効であるかどうかを検討する必要があります。
WANT（希望）目標は、候補案の比較、つまり、候補案が互いにどのように関連しているかを示します。例えば、「この業界で2年の経験」（MUST）は、「この業界での最長の経験」（WANT）と言い換えることができます。MUSTであれば、2年未満の経験しかない候補者は排除されます。排除されず残った候補者は、WANTによって経験年数で相対的に判断されます。つまり、「MUST」は「出場する人」を決め、「WANT」は「勝つ人」を決めるという役割を果たします。私たちのプロセスでは、WANTは、互いの相対的な重要度によって重み付けされます。こうすることで、採用選考においてどの目標が最も重要で、誰が最適な人物かが明確になります。
採点システムにより、採用を決定した理由を証明することができる
これらの WANT 目標は、組織にとっての重要度によって重み付けされた様々な要素に基づき、候補者リストを作成することで、採用プロセスの指針となります。そして、この候補者リストの中から、各目標に合致する候補者を、他の候補者と比較して検討することができるのです。この方法で選ばれた社員は、組織の目的やニーズを見据えた明確な目標に基づき、明確な理由を持って選ばれています。また、採点プロセスにより、なぜそのような選択をしたのかの根拠を示すことができます。
最適な選択をするための最終ステップは、満足度の高い候補案のリスクを評価することです。ある候補案のリスクを、可能性と重大性に基づいて評価します。これ（リスク）が発生する可能性はどのくらいか？ もしこれが起こった場合、どの程度深刻なのか？ これは悲観的に聞こえるかもしれませんが、行動を起こす前に、何がうまくいかないか、将来の問題を防ぐために何ができるか、を検討することができます。例えば、採用の決定において、候補として検討されたトップクラスの候補者が、類似しているが異業種から引き抜かれることがリスクとなる場合があります。どのようなリスクが起こりうるのか、それはどの程度深刻なのか。可能性が低く、重大性の低いリスクに対しては、私たちは眠れなくなることはないでしょう。しかし、可能性が高く、かつ深刻であると考えられるリスクに対しては、細心の注意を払わなければなりません。
KT決定分析は非常に体系的なプロセスです。且つ、ユーザーが活用すればするほど、創造的で革新的なプロセスにもなります。そのため、適材適所を実現するだけでなく、意思決定の指針とすべきでない要因（縁故、偏見、えこひいき）をコントロールしたり、機会を構築する目的（多様性、内部からの雇用、実習プログラム）を拡大するための柔軟なツールでもあります。採用ツールとしては、構造化された意思決定により、採用プロセスが明確化され、改善されます。また、候補者が採用される際には、その役割が慎重に検討されているため、入社後、明確な方向性を持って前に進むことができるようになります。
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